致20强房企怎么赢得下一个10年?

房地产行业天花板已现

下个10年20强房企还拼规模吗？NO！

未来地产增速低，转型新业务如果不能实质崛起

房企下个10年业绩、利润就会面临下滑风险

文潘永堂

只要地产行情不好

房企转型和多元化的呼声就会异常强烈

比如在2008年、2013年、2018年。

原因很简单，每一次地产惨烈调整，就是一次转型和多元化的“助攻”；

但市场一旦转好，行情一旦走强，房企转型的热度、力度、坚持度又开始削弱。某种程度上，在地产反复周期波动下，房企转型能做到“长期主义者”，是少数派，这也某些特定的程度导致中国房企这些年，转型呼声不断，但转型成绩单多年“只开花不结果”。

未来，这种走走停停的转型游戏，应该告一段落了！

Part 1 未来房企是否必须坚定“转型”？

房企到底该不该坚定转型、该不该坚定多元化拓展？

尤其如今地产行业16万亿市场之下，尤其房企转型又极其不易的困局下，房企该如何抉择——是退守主业？还是保持主业并同步多元化布局加速？

应该说，这样的一个问题应该辩证的看，要根据不同企业规模阶段或企业自身竞争优势来看。

首先，从房企维度，大型房企尤其是TOP20房企有必要多元化转型，而优秀的中小房企基本还不存在转型的考题，因为自身规模还小，16万亿的住宅市场依旧可以有自己未来的一亩三分地，既没必要，也轮不到自己去多元化扩张。

事实也如此，在多元化路途中，今天头部房企明显比二、三线房企更为坚决和有力度。

统计表明，2018年百强房企有97%布局多元化业务，而30强房企中有70%布局且发布了自己的“多元化战略”。再进一步聚焦的看，巨头TOP4，因为自身规模过大了，所以多元化探索是在“动真格”。

比如碧桂园2019年杨国强将集团定位为“全世界创造美好生活的高科技综合性企业”，并明确地产、机器人、农业三个发展重点。

比如恒大也将新赛道锁定在“文旅、健康、新能源汽车”，短短1年间，恒大已完成新能源汽车领域全方位、全产业链的布局。

比如地产界“好榜样”万科，早在2014年开启转型后，可谓在城乡配套服务商“全面开花、而后又适当收敛。

比如融创老孙更是从“前几年吐槽做不好地产主业的企业才转型”，但自己到3000亿规模后，也意识到战略转型的重要性，迅速以并购为主的手法迅速新增“文化、物业、旅游、康养、会展”等5大新航道。

其次，从阶段节点来看，房地产经过20多年市场化发展，如今16万亿住宅天花板已经到来，人均住宅面积已经38.6平，也接近国际饱和平均水平，核心城市都开始从增量向存量转移，所有房企业绩，也不得不从高速增长进入中低速增长，甚至业绩下滑也有一定的可能。

因此，转型与多元化，开辟新战场、是房企继续实现可持续发展的战略“刚需”。

最后，行业集中效应、垄断效应已初步显现，未来还会更强，目前房地产最重要的资源土地资源66%已经向TOP10房企集中，未来这一集中还会加剧。这个行业最关键的土地端、资金端、销售端都在向TOP10强集中时，对非10强房企而言，寻找匹配自己的新的增长极也有必要。

Part 2多元化“三类选手”

既然百强房企97%都已布局多元化，那么，他们这些年探索、试水、落地下来，房企转型整体成绩单到底如何？又或者各自处于什么阶段。

对此，老潘粗略总结房企转型进程、阶段和效果，简单总结为“三大类型”。

第一，个位数房企实现了“转型成功”。

显然，欧美房企因为发展阶段不一样，普遍进入存量时代的第二曲线，甚至第三曲线。但对中国房企而言，目前仅仅有新鸿基、万达、绿地等战略转型取得初步成功。

目前这些企业的收入结构、利润结构中，转型业务已经占据高达30%、甚至超50%占比。比如新鸿基经过10多年深度转型，租金营收高达250亿，结构占比也30%，而万达服务性收入和利润已经超过地产占集团50%以上。

第二、 少数房企的转型新业务“营收、现金流”处于高速增长阶段，比如龙湖、新城、金茂等，他们的转型业务商业模式、运营体系、团队基本已经构建，正处于1到N的扩张复制阶段。

比如龙湖如今在地产主航道之外，开辟其他三大航道，即商业、智慧服务、公寓三大新航道，合起来并称为服务性收入，成绩单如何了？事实上，2019年龙湖服务性收入已经突破100亿，2020年预计突破150亿。吴亚军甚至强调，未来10年龙湖服务性收入突破1000亿、2000亿。

第三、 多数房企还处于多元化转型“从0到1阶段”。

即大多房企还在多元化初期投资、区域布局、商业模式梳理、试水项目落地、团队组建的初级阶段，还谈不上现金流、营收、利润。当然，这也正常，比如转型探索已6年的万科郁亮也表示：“评判万科新业务成绩单以交多少现金给集团为标准，这并不合适”。

整体而言，今天住宅为核心的房企战略都很趋同，但在转型多元化新阵地、新战场，30强房企的阵地分化、打法却有大不同。

Part3 多元化“探索要点”

房企转型有何特点？

如何才能转型成功？

老潘强调的是，企业转型难，房企转型是更难。

事实上，众多专家表示，房企转型成功是偶然事件，转型不成功才是大概率事件！

为何这么说？核心有四个理由。

其一，房地产体量大，也带来大型房企转型的“选择面”并不多。

房地产本就是国家支柱行业，15万亿的超级规模体量，2020年预计地产10强的门槛都要3000亿了。那么房企多元化可持续发展航道的选择，就必须是能够承接原先地产类似1000亿、2000亿的盘子，否则杯水车薪，体量过小就是伪转型了。

事实上，恒大为何砍掉矿泉水业务，许家印的解释是矿泉水竞争激烈，恒大即使做到行业第一也就几十亿规模，这对当时已经5000亿规模的恒大而言，是没有战略意义的。而后来，恒大选择了万亿量级新能源汽车、大健康、文化等超级航道，并希望用3到5年成为全世界最大、实力最强的新能源汽车集团。

目前老潘观察房企多元化探索来讲，首先，进军地产上下游产业，是多元化的第一选择，如商业地产、文旅地产、养老地产等；其次，进入体量在数万亿级且目前正处于风口起步期的行业，成为房企跨界多元化的选择。比如大健康、大文化、农业、新能源汽车、体育产业等。

其二、房企转型难度很高，很容易受到过去20多年地产成功经验的“束缚”。

毕竟隔行如隔山，有时候过去的经验就是今天的毒药，A行业的经验就是B行业的毒药！

比如文旅地产核心不是地产，而是文旅逻辑。

比如养老地产核心不是地产，而是养老逻辑。

地产商进入这些相关行业，其实都得换思维、甚至换团队、换班子。

其三，房企多元化“成功周期长”，连万科董事局主席郁亮也大呼“多元化之路十年都不够”。

所以不能等到地产主业到顶后才慌忙转型。

一则同行都提前进入，抢占先发优势。

二则虽然亏损的多，但很多房企已经在抢占新业务的稀缺资源，比如很多稀缺硬件的排他性资源，对此，孙宏斌就强调融创拿下核心城市核心区位的文旅项目后，天然具有排他性，其他房企就很难获取类似融创高质量、大体量、城市中心或次中心的文旅土地。

三则在房企地产规模中高速发展到顶之前提前探索新业务、新阵地，这样的“节奏”会让房企未来的成长更有连续性。用红火的地产主业去养和孵化新业务，是一个很好的过渡。

其四、快速打造转型的样板项目和梳理转型航道的产业逻辑、标准模式、运营体系和团队组建，即快速实现转型产业的0到1的飞跃，这样的一个过程越快，体系越成熟、核心资源占据越多，竞争优势越强，那么，未来新业务崛起就越快。

其五，转型的战略和核心高管稳定性，很重要。

万科高管孙嘉也分享过房企转型很难快速见效的原因。

孙嘉表示：“其一，时间不够长，内地开发商转型布局时间不够长，港资房企新鸿基转型10年才成功；其二，香港房企多数是家族式企业，能够直接进行长线布局。但内地很多房企职业经理人，公司既定战略无法持续。”

Part 4 标杆房企多元化实践

哪些房企转型成功了？

标杆房企多元化转型有哪些启示意义？

转型成功了不一定地产主业就得高速增长，因为老潘这篇重点解读“房企转型之道”。

对此老潘重点选择新鸿基、金茂、万达作为典型案例来一一解读。

标杆案例1：金茂第二曲线金茂府到城市运营商的蜕变

著名英国管理哲学家查尔斯·汉迪提出一个“第二曲线”企业发展理论——他指出，企业按常规的第一曲线发展会有边际，但如果能在“第一曲线”到达巅峰前，找到助力企业二次腾飞的“第二曲线”，那么企业永续增长的愿景就能轻松实现。

中国金茂是房企转型第二曲线的探索者、实践者。

业内对中国金茂的认知，更多停留在“金茂府超级IP”以及“高速增长的黑马业绩”上。但很少有人关注到，金茂，其实是一家擅长战略进化的房企。

从第一曲线金茂府为代表的住宅进入第二曲线的城市运营商的战略升级和进化，是中国金茂面向地产下半场一步大棋。

金茂的进化之路，往往擅长抓住时代脉络、与时代同行。

在第一曲线的周期中，中国金茂是一个后来者，但却是住宅红海一匹超级黑马。

金茂，在住宅领域的确是个“后来者”——的确，金茂在2009年之前，众多作品集中在非住宅板块，典型有金茂大厦，金茂酒店等。直到2009年伴随首个金茂府北京广渠金茂府诞生后，金茂住宅才进入全国高速扩张、规模闪电增长的快通道。

过去的10年，金茂府迅速成为中国高端城市住宅品牌领导者，并实现全国24座城市47座金茂府布局，而整个金茂销售均价更是在Top20房企中连续3年位列行业第一。

的确，一家2009年才刚刚进入住宅红海的中国金茂，仅仅10年间，就迅速实现了0到1608亿的蜕变，而在过去的2014~2018年，中国金茂销售金额年均复合增速为56.2%，这个速度超过了大多数百强房企。

总结下来，在2009年到2019年地产爬升期，中国金茂虽然没有高负债，高财务杠杆，但却演绎了一个“经营杠杆”高手的故事，即中国金茂通过“布局高能级城市、打造高端精品产品、实现高溢价下的高售价”的“新三高经营杠杆”，快速实现了住宅业绩从0到1608亿的腾飞，也闪电成就了中国金茂府成长“第一曲线”的辉煌。

做得这么好，中国金茂为何要开启第二曲线？

早在4年前，2015年中国金茂就提前宣布转型城市运营商，而刚过去的2019年，则是中国金茂的“城市运营年”，不经意间，金茂城市运营已经累计获得20个大型城市运营项目，同时，据说正在洽谈的还有10个城市运营项目。

也就是在这个节点上，中国金茂首次宣称，“城市运营商”将成为中国金茂下一阶段发展的“第二曲线”的标签，这已是金茂在地产下半场又一差异化战略标签。

那么何为“城市运营？金茂表示，城市运营有时间、空间和内涵三个维度。

从空间维度讲叫成片开发；

从时间维度讲，指从规划到一级开发、二级开发再到持有运营，城市开发、运营及服务一条龙”；

从内涵维度讲，应涵盖多业态，配套齐全、产业齐备。

那么，为何城市运营商成为中国金茂的第二曲线？

在老潘看来，这正是金茂的战略升级和进化的结果所在。应该说地产上升期的三大经营杠杆是好的战略，但在2018年调控之后需要面临调整。

首先，金茂府本身依赖“高能级城市的核心地段”，对土地的区位和禀赋要求很高。但随着核心城市土地尤其是招拍挂竞争带来激烈竞争，往往这种土地获取难度慢慢的变大。

其次，在核心城市限价中短期依旧不会取消或是放松，作为销售均价始终位列行业第一的金茂府，限价会对对金茂府产品力、产品溢价产生一定的压力。

其三，单纯住宅开发模式面临瓶颈，另一方面在更大格局上，高端服务业和城市运营成为巨大的时代刚需。即中国核心城市从后工业化时代开始进入高端服务业的新时代，且中国城市也进入城镇化60%到75%的2.0阶段，这在某种程度上预示着对城市规划、运营提出了更高的“需求”。

因此，中国金茂顺应城市发展，产业逻辑变化以及避开地产同质化拿地竞争的束缚，中国金茂开启了金茂第二曲线“城市运营商”的主战略。

多年的运营、打磨和沉淀，中国金茂的城市运营已经初具“规模、模式和运营力”，老潘也相信，未来的中国金茂，也将进入城市运营的加速期，即第二曲线的快速成长期。

凭什么呢？老潘总结下来，核心有四点。

首先，有好项目，而且规模体量非常巨大。

仅仅2019年，金茂落地7个新的城市运营项目，计容建筑面积高达2111万平米。

截止目前，确定共计20个城市运营以及10多个正在洽谈的大型项目。这些城市运营项目将在未来的3、5年甚至10年内，为金茂的长时间、高质量的发展提供强有力的动能。

其次，土储竞争力优势明显。

对开发商而言，土地简直就是生命之源、竞争之根本。

尤其未来中国典型城市高质量、有竞争优势价格的土地，将越来越是稀缺品，但金茂却有能力获取。

未来金茂将通过城市运营战略，通过对持有的土地资源的一二级联动运营，金茂可以在土地出让市场和住宅销售市场双重获益。中国金茂表示，2020至2022年，计划实现城市运营60%的土地储备贡献。

根据金茂2019年中期口径土储可售货值10000亿，而金茂含潜在总货值超过16000亿，且均位于一二线和强三线城市，已落地20个城市运营项目，除了岳阳和丽江外，均是核心城市项目。显然，仅仅目前金茂的土储就体现出总货值高，且质量优质的特征。

其三、土地红利鲜明，打造金茂下一步成长的源头优势。

在打造新城的同时，城市运营在土储维度，不仅解决了成片开发、土储规模的问题，更重要基于城市运营独特的拿地模式，还会带来有竞争力成本的土地储备，这堪称是凭能力挣来的新时代“土地红利”。

当然这个土地红利，也会传导到金茂未来销售端的利好。即一方面可以缓冲限价政策对金茂府高端产品的影响，使金茂产品溢价具备一定弹性调节空间；另一方面，优质的土储能力、土储规模、有竞争力成本的土储，可以为金茂赢得更多利润空间，也让金茂更有实力具备穿越行业周期的能力，金茂未来经营与发展稳健性将增强。

其四，相对成熟的城市运营力已经形成。

金茂经历经过4年探索、实践和迭代，形成了一整套打法和长沙梅溪湖、上海金茂大厦等经典城市运营案例，也成为当地城市的标杆项目。

比如在理念上，中国金茂的城市运营，倡导“以城聚人、以城促产”的“城-人-产”的独特城市运营逻辑。一个片区内到底是先有配套、人才，还是先有产业再吸引人才，似乎是一个鸡和蛋的问题。对于这样的一个问题，金茂有自己独特的逻辑，那就是“城、人、产”模式。金茂认为，高级人才、优秀企业入驻的前提，是基础资源、片区定位到位。基础资源、片区格局不到位，人才、企业来了也会走。

比如在模式上，2016年金茂探索出“两驱动、两升级”的城市运营模式，即抓住城市运营的“牛鼻子”，金茂强调与政府合作，通过规划驱动、资金驱动，实现城市运营项目的顺利推进。

比如在类型上，中国金茂城市运营有了极强的适宜性，覆盖性。即到2017年，中国金茂形成了城市中心的“城市核心综合体”、城市新区的“城市新城”、以及独特特色的“特色小镇”的3类城市运营模式。各种各样极具适应性的模式更便于中国金茂获取更多的优质超级项目。

整体而言，在“一二曲线”两大加持下，中国金茂未来发展逻辑逐渐清晰了——即在保持第一曲线增长态势的同时，第二曲线的生长进入加速期，最终实现金茂下一阶段持续增长。

显然，现象级的中国金茂，不仅要赢在当下，更要赢得未来！

标杆案例2：万达服务业崛起服务业（文化产业）首次超过房地产

万达，是房企最不陌生的开发商。

但今天，万达已经不叫开发商，而叫现代服务业为主的企业。

一切从2014年开始改变，2014年万达开启了第四次战略转型，即告别地产为主转向现代服务业为主的集团化企业。

那一年，也正是房地产上一轮弱市周期萧条的1年。

彼时2015年，万达的销售金额为1512.6亿元，排名全国第四。为了确保转型成功，万达集团下调了2016年收入指标，即万达商业下调房地产收入600亿，但对租金收入要求大幅度增长，并且文化、电影、旅游、体育等新兴产业要求快速增长。

在取与舍的战略调整中，2016年万达集团迎来转型成功的标志性成果。

2016年万达服务业利润首次超过房地产，这对万达是首次；

2016年万达集团服务业收入占比55%，未经审计的净利润也大于房地产。

同时，服务利润占比更是超60%，碾压地产；

而进入2018年，万达转型成果最进一步——即服务收入中其中一个产业即文化产业以年收入692亿，整体占集团32.3%比重，超过了地产业主，成为万达各个产业中最大的收入板块。

不过万达第四次转型的代价也不少，2019年万达的房地产销售金额为567亿，在国内房企中排名第58位。

但或许在某种逻辑上，万达地产下滑的代价，也换来万达服务业“奇迹般的崛起”。

在战略腾挪的2019年，万达2019年又完成了一件大事，即商管集团完成了房地产业务剥离，成为真正意义上的轻资产运营公司。未来5到7年中，万达还计划通过万达广场的资产证券化，到2025年万达将负责运营管理1000个新开业“万达广场”。所谓万达“轻资产”即万达不出项目的投资资金，只输出品牌，和负责设计、建设与运营，并分得收益

发展才是硬道理，就在最近2020年年会上，王健林表示2020年万达销售收入将达到6000亿-7000亿，其中文旅产业收入占50%以上，地产销售收入将下降到50%以下。

标杆案例3：新鸿基转型成功完成住宅+商业的租售并举

新鸿基，成立于1963年，一个穿越了N个经济周期的公司。

50多年的发展和转型，新鸿基成功构建了「住宅+商业」的租售并举发展的成功模式，而基于投资物业租金收入开始成为转型的主航道。

过去20年，新鸿基在开发物业和投资物业现金流配比进行了结构性调整。从早期的10:0，到8：2，再到集中投资商业地产的2:8，再到如今租售并举进入平衡阶段即5:5的格局，新鸿基一直在进行结构性调整和优化，以此支撑新鸿基的可持续发展。

目前，新鸿基收入结构中租金占据高达30%以上。

更重要的是，由于租约的存在，其抗周期的能力要远远高于住宅市场的变动，最终新鸿基在地产这一强周期行业里成就了“金刚不烂之身”。截止目前，哪怕国内房企销售额已是全球最高，但国内市值最高的房企依旧是新鸿基。

事实上，1963年成立时，新鸿基的发家产业主要以工业楼宇和刚需住宅销售为主，而后1972年开始打磨和增加豪宅比例，并同时尝试转型商业地产，而在1987年后新鸿基集中转型商业地产，强调以售养租，拓展新九龙广场、元朗广场等投资物业。

直到1991年，新鸿基才宣告“租售并举”转型完成。

以新鸿基最新财报为例，目前截止2019年6月20日止新鸿基收入853.02亿港元，但更深入挖掘，还有3个数据值得内地房企关注。

第一， 撇除投资物业公平值变动影响，归属公司股东基础溢利高达323.98亿港元，显然，新鸿基利润率与内地房企净利率个位数相比，过于优秀；

第二， 在收入结构中，总租金收入高达250.77亿港元，占据总收入近30%；

第三， 截至2019年六月底，新鸿基地产账上银行存款及现金总额达220.38亿港元，充足的现金流让让新鸿基可以从容跨越行业周期和抓住最好的投资机会。

收入结构是一方面，新鸿基2大标杆项目也让中国商业地产从业者叹为观止。

即香港两座最高的建筑，即新鸿基国际金融中心IFC跟环球贸易广场ICC。这其中，新鸿基香港IFC不仅是全球租金单价最高的写字楼，更是整个香港整体租金收入最高的大楼，IFC一年租金90亿，对比万达200多个万达广场，总租金才300多亿，而新鸿基一栋楼租金就高达近100亿，差距的确巨大。

也因此，新鸿基当之无愧成为香港地产股的“超级一哥”，也成为内地包含龙湖在内的众多房企学习的标杆企业。

小结

必须提醒的是，房企第二曲线的探索，是一门平衡艺术。

尤其房企第一曲线还有机会，第二曲线困难重重时，房企需要拿捏第二曲线的节奏、力度、逻辑和风控，在成长与风险更高视野下解决新、老业务的平衡命题。

因为固守第一曲线和过度第二曲线，都有可能给房企带来其他的风险。